【摘要】随着城市化建设的不断发展，人们对城市住宅的需求 也与日俱增，庞大的人口基数使得人均无住房问题无法得到较好 解决，因此如期甚至提前竣工住宅项目便成为缓解这一问题的主 要方法。文章从开发商角度以项目管理理论为依托，对住宅进度 管理中施工阶段总承包单位及监理单位的选择、进度计划编制技 术、信息化等方面进行分析研究，提出相对应的参建单位选择标 准、科学的进度编制方法及完善的信息化优化方案，为房地产行 业在今后住宅项目进度的管理工作提供了一定的借鉴。 【关键词】房地产；进度管理；优化方案 doi:10.12159/j.issn.2095-6630.2020.33.1229

1 绪论 民用住宅项目施工是以进度、质量、安全、成本管理等为主 的一项综合性极强的系统工程 [1]。它是以建设单位项目指挥部为 核心，在具备合法建设手续、投资资金充足等条件下，运用科学 的方法和管理理论对各参建单位进行住宅项目建设生产活动的综 合性管理，根本目标是使住宅项目在计划的时间内保质保量的完 成，进而达到预期收益 [2-3]。 为了实现施工进度按计划完成，在各个楼盘工地我们经常看 到贴有“不负业主所托，大干 100 天，确保工程顺利完成”大标 语，豪言壮语不可谓不壮观，为了这个目标，大部分开发商往往 是不断增加项目投资、监理含糊监督工程质量、施工队伍盲目追 求工期进度，在这些错误方针的指导下，不仅浪费资源，施工质 量还难以保证，还容易遗留各种工程隐患。总而言之，保质保量 在既定时间内完成工程项目是科学和系统项目管理的体现，欲速 则不达。 2 施工进度管理过程中的常见问题 2.1 项目参建单位选择的问题 项目的参建监理和总承包单位尽量选择承建过民用住宅建筑 的单位，由于国有资金投资选择条件符合的总包单位范围比较窄， 因此使得一些原本能够通过自身良好的施工管理和投入作出高品 质项目产品经验丰富的总承包单位被舍弃，能够选择的是长期合 作但非房建专业的总承包单位，采用最低价中标模式。 对于总包单位而言，项目经理挂靠不常驻现场，编制的总进 度计划，技术方案等相关施工技术文件不满足现场实际需要。不 能合现场实际情况，合理组织分配劳动力、施工机具。开工后 由着劳务分包单位安排施工作业，没有强有力的抓手去组织和管 控施工进度的开展。劳务单位随意拖延工期，总承包单位只能被 动的“跟着看”。 对于监理单位而言，监理人员工作态度不端正，工作不细致， 心存“大业主，小监理”的错误理念，日常检查工作不到位质量 监管不严，质量整改现象频繁发生，导致后续作业的单位无法按 时施工，对计划的偏差根本没有纠偏措施和方案，同时见困难就 让、见利益就上的不良习气和不负责任的态度，无法令各参建单 位信服。最终造成施工单位不服管，监理单位也就顺势把本职范 围内的工作全部推给建设单位。 2.2 项目进度计划编制问题 项目计划编制过于刚性，编制的总进度计划，里程碑式节点 工期考虑不足，缺乏有效的计划管理，为保证交付工期，施工过 程中计划随意调整，任意压缩节点工期，打乱原有部署。 总进度计划编制由工程部长下派各专业工程师，给定关门工 期节点指令总包单位进行编制，总包单位在图纸未健全的情况下， 凭借以往经验合合同工期要求，强拉硬拽不考虑实际情况下进 行编制，然后上报监理单位。监理单位由于人员专业能力不足， 仅起到传递作用，直接转呈建设单位。 2.3 住宅管理中信息化水平落后问题 2.3.1 信息传递手段落后 住宅项目施工过程中沟通与协作非常多，简单的指令还是依 赖召集、开会、传达，熟悉套路后的各单位负责人也不屑于参加 此类会议，只派遣现场工人领班过来凑个人数回去转达即可，工 人通常是按生产效率获取报酬，也不愿意耽误自己的工作时间。 监督检查进度工作更是全靠大量的人力进行扫地式管理。 2.3.2 网络技术落后 住宅进度管理施工阶段，编制各项计划，施工方案、进度偏措施等一系列工作，还是依靠传统的经验法。尽管项目部也是 人手一台电脑，但电脑软件的应用只是单机版应用软件，只发挥 了电脑处理文字能力，识图能力快速、简洁，根本没有充分利用 网络信息技术。内部外部缺少指令发布、信息传递、信息交换等 快速直接沟通方式，没有实现信息共享。不会使用网络进度软件 来控制进度，便无从谈起根据市场材料的转变，进行相应的资源 重新调整，人员统筹安排，进度优化了。 3. 施工进度管理优化措施 3.1 合理选择总包单位和监理单位 （1）总包单位 优先选择企业信誉良好、资质齐全、业绩突出、资金能力有 保障的总包单位，并且能够保证以下要求： ①劳动力满足施工要求，以往无拖欠农民工工资的劣迹； ②现场配备的办公设备及用品、机械设备、检测仪器等工具 要满足现场施工需求； ③对住宅工程施工重点及难点能够提前预警，并有科学可行 的处理措施； ④掌握住宅项目的规范要求、工艺标准、工序衔接及检测规 定，施工组织计划编制符合现场实际且全面细致，工程质量和施 工安全有具体的保障制度和措施； ⑤服从建设单位和监理单位的指挥。 （2）监理单位 应表明建设单位立场，切实赋予监理单位应有的权利并尊重 监理单位的管理方式，建设单位不越过监理对施工单位直接进行 停工、整改、罚款等措施，所有的指令及过程必须通过监理下达， 不让监理单位在施工单位面前失去威信，对于监理只需正常范围 内的监督即可。建设单位应明确提出监理单位在该项目的考核要 求，并合完成情况给予奖励或处罚，列入合同中。在合同中必 须加上监理单位人员配备，必须保障总监理工程师认证合一、常 驻现场，水暖工程师、土建工程师、电气工程师、景观工程师、 内业工程师各专业人员缺一不可，不可相互代替。 3.2 合理编制项目进度计划 住宅项目是一次性的，目标明确，因此编制进度计划必须合 理有据、均衡、科学的安排，编制进度计划必须考虑计划的可行 性，留有弹性余地。住宅项目中配套工程计划往往受土建工程制 约，各楼标段计划受总进度计划的制约，使得编制进度计划务必 要突出重点。首先，“封门工期”要满足工程承包合同；其次是参 考施工组织设计；然后是审核项目设计图纸资料难易度；最后就 是各参建单位资源供应能力的评估。除此之外要考虑项目很多动 态不确定因素影响，在编制计划之前，先收集相关类似项目的施 工的实际资料，认真分析，整理，要做到统筹兼顾，为编制进度 计划做好准备。 3.3 完善信息化机制建设 建立信息化制度，建立完善的信息化平台，对于公司下发的 文件和项目部领导下发的工作指令，需保证信息发布的实效性， 建立个人反馈系统，不给个人以“没看到信息”作为搪塞工作的 借口。保障信息的通畅性，每日工作需细化整理，然后通过信息 平台上传给部门领导汇报，防止因员工因离职或休年假导致信息 故意删除或无密码进入的后续工作的麻烦。 必须加强信息系统优化升级改造管理，建立高效的信息机制， 为建设施工项目做好帮衬，同时应组织员工对软件升级后的新功 能和新方法进行培训，使之真正应用到实际工作中去。 4 小 通过对民用住宅项目施工进度管理中暴露的常见问题进行分 析，针对性提出相应的整改优化措施，对于类似房地产项目施工 进度的管理具有一定的参考价值。

参考文献： [1] 苗述 .Y 地产公司工程建设期项目管理改进研究 [D]. 大连： 大连理工大学硕士学位论文，2015. [2]肖东.探析住宅建设项目的进度管理[J].住宅与房地产， 2016（6）：126-129. [3]陈东兴.龙凤花园房地产开发项目进度管理研究[D].青 岛：青岛大学硕士学位论文，2016.